«За рік українська торгівля витримала безпрецедентний краш-тест»

Пандемічний рік не залишив без наслідків жодну сферу в українському бізнесі. Обмеження і заборони назавжди змінили підходи до безпеки, планування і кризових рішень. Про те, як за цей час змінився рітейл, за рахунок яких інноваційних рішень вдалося вивести торгівлю на принципово новий рівень, а також які перспективи розвитку успішного бізнесу в нових умовах, в ексклюзивному інтерв’ю нам розповіла генеральний директор ТОВ «АТБ-маркет» Наталія Анатоліївна ШАПОВАЛОВА.

Розкажіть, будь ласка, як вплинула пандемія на роботу найбільшої української торгової мережі — АТБ? «Нова реальність» підвищила ризики або все ж дала імпульс до реалізації нових можливостей?

Пандемія перегорнула нову сторінку в історії людства і змінила майже всі сфери життя. Для галузі рітейлу, яка опинилася в лещатах суворих карантинних обмежень у роботі, — з одного боку і необхідності збереження стабільності продовольчих мереж — з іншого, постало питання термінової зміни традиційних підходів до планування та здійснення діяльності. Але там, де одна частина операторів ринку бачила суцільні проблеми, інша розгледіла нові можливості. Для нас незмінним залишилося одне: наша основна задача — безперебійно забезпечувати мільйони українців гарантовано якісними продуктами за максимально доступною ціною. І ми з нею впоралися. Показником виконання поставлених цілей і завдань став товарообіг торгової мережі, який за підсумками 2020 року склав 149,8 млрд грн. При цьому компанія ще раз підтвердила статус найбільшого платника податків країни. Групою компаній «АТБ» у 2020 році виплачено
15,8 млрд грн податків до бюджетів різних рівнів і спецфондів. Якщо говорити про стратегічні плани АТБ на 2020 рік, то в них, зокрема, не було закладено розвиток діджитал-сервісів. Однак наша команда, проаналізувавши ситуацію, прийняла єдине правильне в цій ситуації рішення. За рекордні два місяці нам вдалося запустити перший в Україні продуктовий інтернет-магазин повного циклу. Він допоміг мільйонам українців мінімізувати ризики під час національного карантину, локдауну і зараз продовжує швидко набирати популярність. А для нас це була якраз нова можливість, новий імпульс до розвитку.

За рахунок чого в цих умовах багаторічному лідеру галузі роздрібної торгівлі вдалося не тільки зберегти, але і навіть прискорити темпи зростання?

Уже більше чверті століття присутності на українському ринку роздрібної торгівлі корпорація АТБ дотримується стратегії динамічного розвитку.

Ми щорічно відкриваємо близько ста нових магазинів, проводимо реконструкцію ще понад півсотні.

В середньому АТБ щороку створює п’ять-сім тисяч нових робочих місць. Така стратегія дозволяє бути більш готовим до форс-мажорних ситуацій, ефективно реагувати на виклики. Пандемія якраз і стала одним із таких викликів, коли потрібно було оперативно знаходити правильне рішення і не менш оперативно брати його в роботу.

Не секрет, що під час коронакризи, як і будь-якого іншого складного періоду, потреба населення в якісних продуктах за чесною ціною аж ніяк не знижується. Тому в минулому році було відкрито 127 нових і модернізовано ще 59 магазинів. У цілому в 24 областях країни сьогодні пра­цють 1 222 супермаркети АТБ. Щодня магазини мережі відвідують понад чотири мільйони українців.

Бути лідером ринку означає задавати тон. Відомо, що ви не тільки нарощуєте товарообіг, розширюєте мережу і збільшуєте суми сплати податків, а й підтримуєте медицину, соціальну сферу. Над якими значущими для суспільства проєктами АТБ нині працює?

Компанія вже багато років реалізує соціально значущі благодійні проєкти, спрямовані на підтримку найбільш незахищених верств українського суспільства. Допомагає дитячим обласним лікарням країни, збираючи кошти і закуповуючи таке необхідне сьогодні сучасне обладнання, медикаменти, витратні матеріали.  Серед найбільш масштабних програм, спрямованих на цільову підтримку дитячих лікувальних закладів у минулому році, — благодійний проєкт «Мене це стосується! А тебе?», який ми реалізували спільно з благодійним фондом «Таблеточки». Більше10 млн грн було зібрано в результаті цієї ініціативи для надання допомоги онкохворим дітям 10 онкоцентрів країни. У березні поточного року нами була ініційована та проведена благодійна акція «Цукерка добра», метою якої був збір коштів для допомоги Дніпропетровській обласній дитячій клінічній лікарні. За результатами акції було зібрано понад 2 млн гривень. Також ми системно допомагаємо сім’ям українських воїнів, які загинули на Сході країни, які постраждали від стихійних лих, багатодітним сім’ям…

Карантин кардинально вплинув на розвиток онлайн проєктів у сфері рітейлу. Наскільки вдалими можна вважати інвестиції в діджиталізацію торгівлі?

Впровадження будь-яких інновацій — це капіталомісткий процес. Але, вкладаючись в такі проєкти, ми розвиваємо свій власний інноваційний потенціал. Фактично, мова йде про капіталізацію компанії.

Контракти з вітчизняними фермерами — ефективний приклад підтримки аграріїв України. Така співпраця вигідна для всіх сторін?

Безумовно. Сільгоспвиробники отримують колосальний ринок збуту продукції. Рітейлер, працюючи з виробником напряму, має можливість встановлювати до­­­ступну ціну, уникаючи витрат на рекламу, промо, посередників і т.п. А покупець в результаті отримує якісний продукт, що не поступається брендовим аналогам. При цьому на прилавку магазину він фактично бачить першу і справедливу ціну.

Сільгосппродукцію також можна відправляти у виробництво під private label. Які групи товарів ви сьогодні випускаєте в повному циклі, «з нуля»?

Таких прикладів можна навести дуже багато. З 2012 р. компанія співпрацює з фермерським господарством «Чудова марка», яке є постачальником солоних овочів і салатів та реалізується в мережі під нашими власними торговими марками «Своя Лінія» і «Розумний вибір». Така продукція доступна за ціною і виготовляється з дотриманням усіх вимог міжнародних стандартів якості (ISO 22000: 2018, ISO 9001: 2015).
При цьому у нас є можливість у будь-який час провести аудит виробництва для контролю якості продукції на всіх етапах. Великим попитом у споживачів користується охолоджене куряче м’ясо фермерського господарства «Улар ФГ», яке сертифіковане за стандартом «Халяль». Крім того, ця співпраця до­зволяє підтримувати регіональне виробництво.

 АТБ також активно працює і з імпортом. Яку продукцію сьогодні вигідніше ввозити з-за кордону і чому?

Завдяки імпорту ми можемо урізноманітнити асор­-
тимент традиційними продуктами інших країн. Це і Хамон, і сир «Горгонзола», і безліч екзотичних фруктів, які в Україні не вирощуються. Нагадаю, що асортиментний перелік кожного магазину складає більше 3,5 тис. на­йменувань товарів.

Що стосується тенденцій, то на сьогодні, наприклад, сири та деякі інші молочні продукти вигідніше ввозити з Польщі. Це пов’язано, на жаль, із дефіцитом сировини в Україні, який призводить до зростання собівартості.

Які ще напрями, крім е-commerce, сьогодні розвиває компанія? Чи довелося освоювати принципово нові підходи?

У 2021 році плануємо запустити власний мобільний додаток, який об’єднає всі вже запущені діджитал-сервіси, такі як «скануй і купуй», «АТБ Pay», програму лояльності та інші.

Сьогодні в країні можна зустріти як давно знайомі «сині», так і «чорні» магазини нової концепції. Наскільки рестайлінг показав свою ефективність?

Усі нові магазини торгової мережі АТБ відкриваються в новій концепції. Так звані «чорні» АТБ спочатку створюються з урахуванням найсучасніших вимог. Це стосується як архітектурних особливостей, стандартів енергоефективності, так і рівня комфорту і сервісу. Вони привертають більше нових клієнтів, швидко стають для місцевих жителів улюбленими місцями купівлі. Їх ефективність підтверджується зростанням середнього чека і товарообігу.

Що допомагає в оптимізації роботи мережі?

Здатність нашої компанії в найкоротші терміни знаходити гідні рішення і робити правильні кроки — наша перевага. Фактично, ми готові до будь-якої форс-мажорної ситуації. У регіонах країни сьогодні працюють 10 на-
ших розподільчих центрів. У 2021 році плануємо запуск власного РЦ в Харкові і початок будівництва РЦ у Хмельницькому. Середній вантажообіг на добу зараз 8 143 т. Своєчасно доставляти всі ці товари нам допомагає власний вантажний автопарк (7 автоколон — 741 машина). У 2020 р. він був розширений на 86 вантажних машин. Загальний пробіг наших авто на місяць перевищує 7 млн км.

Ви неодноразово озвучували проблему кадрового дефіциту в Україні через міграцію за кордон. Як у таких умовах вдається системно нарощувати кількість співробітників?

Варто зазначити, що рітейл — це галузь, яка вимагає від працівників максимальної самовіддачі. Тому для збереження кадрового потенціалу важливо не тільки платити конкурентну зарплату, а й давати реальну можливість розвитку і кар’єрного зростання.

Багато років тому ми дійшли висновку: якщо потрібен кваліфікований персонал, який любить свою справу, просто вирости і навчи його. Більше 85% наших адміністративних співробітників свого часу прийшли працювати в компанію на найпростіші, рядові посади. Вони росли, розвивалися, проходили навчання в наших навчальних центрах, яких сьогодні чотири — в Дніпрі, Києві, Одесі та Львові, і стали професіоналами високого рівня. Крім того, вони добре знайомі з роботою магазину на всіх етапах, тому можуть ефективно і в максимально стислі терміни реагувати на виклики сучасності. Чи то пандемію, карантин, фінансову кризу…

Розмову вела Ганна ЛИСЕНКО