Роман Бондар: Держава не має бути менеджером бізнесу

2018-10-15T12:21:07+00:0013 Жовтня 2018|

Перехід на «цифру», домінування покоління міленіалів, зміни у моделях управління компаніями та перерозподіл ринку праці — усі ці процеси вже незабаром внесуть великі зміни у сферу бізнесу та суттєво позначаться на ринку праці. Які негативні тенденції потрібно подолати українській економіці, як забезпечити ефективність діяльності компаній, зокрема державного сектору, і підтримати трансформацію ділового середовища відповідно до головних трендів майбутнього, розповів Роман Бондар, керуючий партнер консалтингової компанії у сфері лідерства Odgers Berndtson Ukraine.

Багато експертів говорять, що українській економіці потрібне перезавантаження. А за рахунок чого, коли в країні сильні міграційні процеси, відсутність технологічного прориву і нестача капіталу?

Відповідь однозначна: це підвищення ефективності і конкурентоздатності вітчизняних компаній. Насправді, загальні тенденції негативні. Перш за все, проти України працює демографічний тренд. Люди, які зараз становлять частину працездатного населення, старішають, а на молодь припадає все менша і менша частка. Цей тренд довгостроковий, він спос­терігатиметься протягом наступних 10 — 12 років. Друга, проблема полягає в посиленні конкуренції за молодих людей. Дорослі, з точки зору психології сприйняття змін і
своєї готовності інвестувати в здобуття нових навичок, значно програють молоді. Третій тренд — це проблема міленіалів. Тобто, те нове покоління, що заходить зараз у працездатний вік. Сучасна молодь по-іншому приймає рішення, менше цінує ієрархії, головною мотивацією для неї є свобода власного самовираження. Це змушені враховувати компанії і змінювати моделі управління, моделі керування колективами.

Крім того, у нас є багато й інших проблемних моментів, як-от нестача капіталу, висока зарегульованість бізнесу, війна на Сході — загалом макроекономічна нестабільність. І щоб впоратися з усіма викликами, потрібно зосередитися на найважливішій складовій — підвищенні ефективності діяльності. Моя порада: для того, щоб конкурувати, бути потрібними, залишатися на ринку, компаніям варто перейняти корисну філософію олімпійських спортсменів, яка полягає у суворій дисципліні, жорсткому контролі кожного аспекту життя, аналізі того, наскільки те чи інше зусилля вплинуло на покращення результату. Власник, генеральний директор, або його команда мають постійно задумуватися, чи оптимальною є кількість персоналу, чи працюють найкращі, чи вдалі бізнес-процеси, чи вибудовані вони відповідно до найкращих світових практик тощо. Моє бажання — щоб українські компанії між собою мірялися не розміром виручки, а продуктивністю на одиницю персоналу. І щоб це стало національним трендом. Поки ми замкнені в межах України, ми конкуруємо самі з собою, а маємо конкурувати з компаніями розташованими в Польщі, Німеччині, Бразилії. Ми — частина глобального світу.

Як би Ви охарактеризували рівень корпоративного управління в українських компаніях?

У нас дуже низький рівень, але на це є фундаментальні причини. Корпоративне управління — це така хитромудра штука, яка пояснює твоїм партнерам, що ти надійний і живеш за правилами. Що цікаво, зараз у нас спостерігається дещо дивний тренд. Впроваджувати корпоративне управління починають тоді, коли щось потрібно від зовнішнього світу, наприклад, гроші. Тобто, компанія хоче вийти на біржу або залучити якісь кошти, не під 25% річних, як у наших банках, а під 7%, виписавши євробонд чи залучивши капітал. Щоб отримати потрібне від зовнішнього світу, треба відповідати його правилам. А правила зовнішнього світу — це корпоративне управління. Тобі дадуть кошти, тільки розуміючи, що ти їх не вкрадеш. Це розуміння забезпечує впровадження корпоративного управління, тобто наявність незалежної наглядової ради, внутрішнього аудиту і багато чого іншого, що робить компанію менш маневреною й унеможливлює використання сірих схем. Це означає, що ти не можеш оптимізувати свою логістику через контрабанду, не можеш вирішувати питання корупційними методами, не можеш не платити податки, тому що в наглядовій раді є незалежні директори, які тобі не дозволяють цього робити. А коли в тебе маленька маржа і велике бажання продовжувати діяльність, опиняєшся перед дилемою: шукати способи підвищення своєї ефективності та зберегти складові міжнародних партнерів, або зробити регресію і знову в ручному режимі приймати рішення, вдаватися до контрабанди, використовувати армію приватних підприємців тощо.

Є низка українських компаній, де успішно впроваджено корпоративне управління, наприклад, Галнафтогаз, Інтерпайп, ДТЕК, Метінвест, МХП, Кернел. Для МХП і Кернел це вимога, оскільки їхні акції котируються на фондових біржах. ДТЕК і Метінвест залучають гроші через євробонди. А ось «Нову Пошту» не змушують впроваджувати корпоративне управління, у них є власні кошти і економічний ріст, але вони зарегульовують себе, щоб збільшити довіру. Відтак їм задешево дають кредити на CAPEX, капітальні інвестиції. Над підвищенням якості власного корпоративного управління працюють також такі великі компанії, як Розетка, Мультиплекс, Фармпланета. І це дуже позитивний сигнал. Проте нам ще далеко до рівня, скажімо, сусідньої Польщі. На жаль, українські компанії в таких умовах, коли доводиться, більше думати над тим, як вижити, а не збільшити власну ефективність і конкурентоспроможність не тільки на внутрішньому ринку, й на світовому. Цей акцент безумовно має бути змінений.

Що важливіше для діяльності державних підприємств — ефективність чи соціальна складова? Як віднайти баланс у роботі державних компаній на прикладах таких підприємств, як Укрзалізниця, Укрпошта, АМПУ, Укравтодор, Украерорух?

Держава не має бути менеджером бізнесу. Завдання держави — створювати правила гри, розробляти політики. Незалежно від того, в якій сфері працюють ті чи інші держкомпанії, вони працюють на ринку, разом з комерційними бізнесами, і їхнє основне завдання — створювати фінансовий результат, який піде у вигляді дивідендів на користь держави. Ми, як платники податків, зацікавлені у найбільш ефективному управлінні державними активами, щоб прибуток зростав, якість сервісу покращувалася. Така наша, платників податків, мотивація збігається з мотивацією того ж Косюка, який керує МХП. Якщо курка буде продаватися поганої якості, її купувати не будуть і бізнес загнеться. В Укрзалізниці, скажімо, трохи інша ситуація. Навіть якщо сервіс буде поганий, люди продовжуватимуть їздити потягами, але якість сервісу і фінансовий результат, як мірило успіху, пов’язані з тим, як сприймає і оцінює ці показники приватний власник.

Щодо соціальної складової, то у нас дійсно є проблема. У великих країнах держава приймає стратегічне рішення щодо кожної компанії, яка перебуває у державній власності, і за потреби виділяє субсидії на підтримку конкретного соціального аспекту. На прикладі Укрзалізниці це могло б виглядати так: якщо реальна вартість квитка умовно 200 грн, а люди можуть сплатити тільки 150 грн, то цю різницю у 50 грн повинна фінансувати держава. Має бути розуміння, що людина не спроможна заплатити більше, а Укрзалізниця не може дозволити собі заробити менше, оскільки треба купувати паливо, інвестувати в вагони тощо. У великих країнах є документ, який називається «Політика власності». Він приймається урядом і є чимось на кшталт економічної стратегії. Цей документ задає, так би мовити, вектор роботи компаній. Наприклад, є у нас 50 великих підприємств в енергетиці, держава розглядає кожне з них і каже: «Шановне Центренерго, при вивченні твоєї діяльності не виявлено достатнього соціального ефекту, тому ти працюй за логікою звичайної комерційної компанії. Тебе будемо оцінювати за ефективністю реалізації стратегії». Або: «Шановна Укрпошто, ми бачимо у тобі соціальну складову і будемо її тобі компенсовувати, але роби сервіс найвищої якості тощо».

Ефективність діяльності будь-якої, зокрема і державної компанії, значною мірою залежить від підходу та бачення менеджера. У тій же Укрзалізниці директор з економіки і фінансів Андрій Рязанцев повідомив про намір скорочувати непрофільні складові Укрзалізниці. Зняття з балансу і продаж на ринкових умовах їдалень, СТО, баз відпочинку, готелів, дасть змогу зберегти штат залізничників, професіоналів. Таким же шляхом пішов Олег Прохоренко, обійнявши посаду генерального директора Укргазвидобування. Це правильний тренд, який оздоровлює бізнес, робить його ефективним.

До речі, повертаючись до теми корпоративного управління, позитивний ефект від його впровадження вже зараз помітно вплинув на результат діяльності НАК «Нафтогаз». Фінансові показники компанії значно покращилися невдовзі після призначення незалежної наглядової ради, яка допомогла змінити, підвищити «якість» персоналу на місцях, призначивши нових генеральних директорів та менеджерів, поставивши їм конкретні цілі й контролюючи їх виконання. Як бачимо, в держпідприємствах теж все починається з корпоративного управління, і, відверто, мені подобається цей тренд.

Сьогодні залучити фінансування, отримати інформацію або впровадити технології є більш простим завданням, ніж залучити й утримати таланти?

Це дуже цікава і гостроактуальна тема. Проблема нашої держави у тому, що в нас мало рольових моделей, лідерів, які показують, як потрібно чинити з точки зору етики, законності, і дійсно ефективно працювати на загальне благо. Після Революції Гідності ми намагалися збільшити кількість таких правильних людей, але виявилось, що вони не можуть працювати в системі подвійної моралі. Якщо твій керівник вимагає від тебе протиправних дій, то стає неприйнятно працювати в таких умовах. Ось саме тому майже 98% людей, які протягом 2015 — 2016 років заходили в держуправління, держпідприємства, зараз пішли. І цей негативний тренд досі триває.

Виділіть три основні тренди, які будуть визначати світовий розвиток ринку праці в найближче десятиліття.

Перше — технологізація. Збільшуватиметься роль і вплив систем автоматизації штучного інтелекту та машин у виробничих процесах. З’являться люди із специфічними вміннями, знаннями, навичками.

Друге — дерегуляція. У нашій країні більшість бізнесу працює на базі застарілих моделей, однією з яких є ієрархія, багато рівнів керування. У всьому світі спостерігається тенденція до створення пласких організаційних структур, коли між генеральним директором і двірником є лише 5 рівнів. Навіть у таких компаніях, як Дженерал Електрик. Світ змінюється в бік дерегуляції, пласких структур, збільшення довіри. Ми маємо переналаштуватися на створення цих само­організаційних бізнес-систем і навчати людей працювати в них.

Третє — цифровізація. Перехід на цифрову економіку — роботи, автоматизація виробництва, діджиталізація тощо — радикально змінить роботу бізнесу, зокрема моделі управління компаніями. З появою блокчейна зникнуть цілі професійні кластери, такі, як нотаріус, бухгалтер, аудитор. Натомість з’являтимуться нові професії. Це невідворотнє майбутнє, і до глобальних змін потрібно готуватися вже сьогодні.

Розмову вела
Марія Данюк